盛大手游下载:永輝剝離雲創業務背後的「新零售危機」-华人新闻

作者:盛大手游下载发布时间:2019年06月09日 3:00  【字号:      】

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超級物種與盒馬的AT印記也體現在自的優勢與短板上♀。從行業的角度來看∴⊙,新零售是零售行業線上業務與線下業務的深度融合〇◇↑,新零售的發展需要線上與線下的協同⊙﹡△。從目前的情況而言⌒⌒,如果以超級物種與盒馬鮮生的線上與線下能力做比較的話△△,那麼線上部分超級物種比盒馬鮮生的比值為3:7〇⊙,而兩者之間的線下能力則為7:3△∴。

正是由於超級物種的迅速擴張⊙,2018年1月-9月期間永輝雲創的虧損已經達到6.17億元⌒♀☆。而此時的張軒松似乎對持續虧損的新零售業務「忍無可忍」⊿。對於永輝雲創來說△☆⊙,剝離出上市主體也能更加聚焦業務的發展∵↑,儘力避免虧損數據的披露帶來的負面影響﹡♂□。

而在盒馬的全渠道門店模式下☆⌒,用戶體驗導向下的盒馬更注重對門店的管控力度∟△。一方面⌒∵◇,全渠道供應鏈模式下π,對渠道的掌控力度決定了生鮮產品的品質∟,而不具備零售業背景的盒馬在此並沒有太多經驗┊┊◇,另一方面♂,帶有濃重阿里色彩的盒馬也更注重用戶端的體驗?。

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據財報數據顯示↑↑,2018年永輝超市全年營收705.1億元⌒▽,歸屬上市公司股東的合併利潤14.80億元⊙☆⌒,其中營收同比增長20.35%◇,但歸屬上市公司股東凈利潤卻同比減少18.52%△,深究起因∟,則是受股權激勵與雲創板塊虧損的影響⊿♀。

永輝雲超與永輝雲創分家的背後不僅是張軒松與張軒寧兄弟二人在企業發展理念上不合♂,也是在新零售業務不斷虧損之下♀▽,面對股東們的壓力⌒┊,弟弟張軒松不得不做的選擇﹡∟。二者業務剝離后↑π,永輝雲超回歸傳統零售業務♂□∵,永輝雲創則繼續孵化新的業態⌒∵〇,兩者都可以更加專註于自身的領域∴?。

結語:行業的興衰與大的經濟環境密不可分∵∴〇,經濟的周期性波動引發的多米諾骨牌效應也不可避免的影響到新零售行業□。在人均負債率逐漸攀升的現代社會◇↑♂,壓抑消費慾望成為多數人的選擇▽↑,而後消費主義時代的「物種、盒馬們」能否跑通新零售模式成為新時代下零售業變革的先驅∴♂,我們拭目以待☆。

如今∴,新零售熱度降溫♀,盈利困境下盒馬們泥菩薩過江△♀,把心放到肚子里的永輝自然不必為了「新零售恐慌」而繼續交「保費」⌒┊?,至此☆∟,永輝雲創的剝離也就成為了永輝股東們的必然選擇〇⊿。

文:能叔扯快消「所有來自於命運的饋贈都早已在暗中標上了價碼〇□。」身家700億的永輝這兩年過的並不容易┊⌒∵。隨後△﹡,在福建實行「農改超」的歷史機遇中﹡♀π,擁有敏銳商業嗅覺的張氏兄弟共同出資100萬元△△,以弟弟張軒松為法人代表成立永輝超市有限公司□□△。而如今☆,永輝超市已經開遍神州◇◇◇,身家700億的永輝已然成為了沃爾瑪的中國版〇。

相比盒馬鮮生背後的阿里⊿,永輝雲創的合伙人制度和生鮮供應鏈體系構成了更具零售色彩的超級物種的護城河△π?。永輝的合伙人制度價值在於「6+6」模式下合理的利益分配帶來的正向激勵效應?♂,另一方面也在於合伙人制度下的自我迭代能力◇∴⊿。

盒馬對於阿里的意義在於線上流量紅利天花板已現♂,迫切需要新鮮流量血液的阿里瞄準了線下的存量流量紅利□∴,因此↑☆,盒馬作為線下的流量入口♂,承載着為阿里導入線下流量補充的作用∟π♂。另一方面∟△,國內的生鮮市場是一個萬億級別的孤島市場◇π⊿,若能通過新零售的方式分一杯傳統生鮮市場的羹湯∟☆,自然是一石二鳥的好事?∴。

自2016年馬雲提出新零售概念以來♀▽△,各式新零售概念層出不窮π?□,在盒馬率先入局生鮮賽道之後﹡π⌒,超級物種、每日優鮮等玩家紛紛跟進∟♂,不惜斥巨資打造自身供應鏈體系並且跑馬圈地π,企圖用以空間換時間的互聯網打法獲取戰略上的主動權∴▽,結果進入2019之後資本趨冷⌒π┊,盒馬首度關店﹡△〇,超級物種內部發佈「盈利通牒」♂,「新零售陷阱」浮出水面▽。

在能叔扯快消(ID:zzd1312)看來∵↑,超級物種線上能力較弱的根本原因在於騰訊生態的「弱關聯」屬性使然﹡♀□,在騰訊生態中⊿,騰訊的更像是一個IT技術賦能者?,控制力較弱的現實使得騰訊生態中個體間的協同效應偏弱♂,相反⊙♀,阿里生態中的融合程度更深◇,盒馬鮮生與阿里的業務協同也更加順暢∵◇,反作用於盒馬的結果就是其對阿里線上能力的繼承與復用↑。

在重構零售業態這件事上↑□,超級物種與盒馬選擇了完全不同的道路┊。在「專攻品類、解決場景□,對標樣板」的戰術思想下♀△⊿,超級物種選擇了合伙人自營的運營模式⊿,在門店規模上☆⊿,超級物種以1000平米以下為主∵〇〇,在人工分連的配送方式下↑⌒,實現了6元/平米/年的坪效數據∵⊙。

2019年4月底∵⊙☆,永輝發佈了2018年及2019年第一季度財報□?,這是張軒松兄弟分道揚鑣以來第一次發佈財報↑∵,也是永輝超市剝離新零售業務以來的第一份財報▽┊♂。

事實上♂♀,哥哥張軒寧力挺的永輝雲創一直處於虧損之中﹡┊,而永輝雲創主要負責永輝新零售版塊兒運營☆,包括永輝生活店、超級物種等新業態↑☆∵。公開數據顯示⊿∵□,自2017年元旦首家超級物種在福州開店以來π∟,截止2018年6月7月底□♂﹡,超級物種已經在全國14個城市擁有63家門店↑。

由此而來引申出另外一個關乎新零售本質的問題:新零售是馬老師營銷學中的套路嗎□∵?因而〇?⊿,新零售變革的驅動應由技術完成〇♂,而5G尚未普遍應用▽∟↑,物聯網尚未普及△┊?,零售渠道以及供應鏈的數字化建設仍然任重道遠的現實下∟♀,資本的催動並不能帶動整個新零售行業完成質變☆,因此↑◇⊿,對於新零售企業而言□♂⊙,相比佔領市場份額的高地⊿⊙┊,對於底層商業邏輯架構的打磨才更為重要⌒。

馬雲光環之下的「新零售陷阱」能叔在之前的文章也提到過∟△,在零售領域期望以空間換取時間的規模效應都是不切實際的美夢♂。重模式高投入的零售本質迫切的需要實現盈利?┊,以達成正向現金的流入◇☆。這也是為什麼新零售模式至今為止並沒有實現規模盈利的根本原因⊙,而生鮮作為必需品的屬性直接決定其利潤率偏低△∵,且幾乎無品牌溢價可能∴〇∵。

永輝的生鮮供應鏈是超級物種的優勢⊙♀∟,而線下的強勢並不彌補線上的孱弱〇,即使聯姻京東﹡,背靠騰訊∵△,超級物種能夠調動的線上流量資源依舊十分有限△△♂。而對於盒馬鮮生來說⊿⌒∟,阿里親手孵化的背景使其擁有來自阿里的龐大的線上資源的支撐♂⊙♀,因此強大阿里生態資源成為盒馬的護城河↑☆♀。而在線下能力方面⊙,顯然深耕供應鏈多年的用戶自然更具優勢◇↑∟。

基於「6+6」模式♂∴,永輝雲創實際上形成了以「賽馬制」為核心的競崗機制⌒□□,即在6人小組中♂♂⌒,自主形成領導者的同事淘汰末尾制∵,從而保證合伙人制度的良性迭代以保證其生命力◇π∵。

兄弟分家對永輝上市主體的財報表現來說不亞於卸下一座大山⊙。2019年第一季度財報顯示⊙,剝離雲創業務后的永輝一季度營收22.35億元⌒⊿,比17年同期增長18.48%▽▽⌒,凈利潤增長更是達到了50.28%┊π。剝離雲創業務后的永輝財報一掃頹勢♂▽﹡。

而盒馬鮮生在「專攻痛點□⊿,解決場景?⊿,創新最好模式」的戰術思想下△,在國內8個省份開出46家門店(數據截止2016年6月30日)π,平均門店規模為4000-6000平米△,在自營+聯營的模式下通過全鏈路數字化外賣供應鏈實現線下配送◇,其坪效也同樣達到了6萬元/平方米每年⌒♀。

匿之不去的超級物種與盒馬鮮生的AT烙印由此觀之∵,超級物種與盒馬鮮生的生鮮賽道遊戲背後♀﹡,是騰訊于阿里在新零售布局中的代理人戰爭┊。而騰訊與阿里的印記也體現在永輝雲創與盒馬鮮生的發展路徑選擇上〇﹡。

「所有來自命運的饋贈都早已在暗中標上了價碼」☆☆,永輝亦然⌒〇▽。冥冥之中自有定數⊙,也許當初19歲的弟弟張軒松與20歲的哥哥張軒寧首次合體創業之時就已經註定了日後的分道揚鑣▽┊⊿。與活躍在檯球的弟弟張軒松不同的是∵〇⌒,「對社交不感興趣」的張軒寧則更加超前◇↑,紅標變綠標∟↑⊙,超級物種的快速擴張等永輝發展歷程中的每次重大轉變的背後▽,都離不開張軒寧的背影⊿⌒┊。

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